Vision 2020

Il n’y pas de vision pertinente sans une analyse du monde qui nous entoure et des défis auxquels nous devrons faire face.

Pour notre industrie, ces défis sont les suivants :

• un monde de mobilité : une croissance soutenue du transport aérien – 5% de croissance par an – devra être compatible avec des exigences écologiques accrues.
• un monde de plus en plus instable : l’hyper-terrorisme, la prolifération nucléaire et/ou balistique et le développement de la guerre en réseau créent de nouveaux besoins en termes de sécurité.
• un fossé qui se creuse entre les États-Unis et l’Europe : les États-Unis dépensent deux fois plus que les Européens pour leurs budgets d’équipement de défense et six fois plus pour leur budget en R&T (Recherche et Technologie) de la défense.
• un monde hyper-concurrentiel : alors même que nous sommes pénalisés par la faiblesse du dollar, nous devons faire face à la compétitivité retrouvée de Boeing, aux ambitions nouvelles de certains de nos compétiteurs tout en nous préparant à l’arrivée de nouveaux acteurs (notamment russes et chinois).

Ces défis sont autant d’opportunités. Par exemple, l’exigence environnementale doit nous donner l’occasion de développer de nouveaux produits et de nouvelles technologies. De même, EADS devrait tirer parti des besoins croissants en termes de sécurité et des liens resserrés entre défense et sécurité.
 

EADS n’a pas seulement une vision – EADS est d’abord une vision !

EADS a de solides racines européennes. Notre entreprise peut être fière de réussites européennes majeures dont elle est porteuse telle qu’Airbus, Ariane, Eurofighter ou Eurocopter. Mais nous visons plus loin.

L’avantage concurrentiel d’EADS : mettre le meilleur de la technologie européenne au service de la mobilité et de la sécurité. Nous promouvons des technologies de pointe, l’excellence scientifique et une capacité à mener à bien des programmes complexes, afin de contribuer au progrès global de la société.
 

Nous devons faire face à 3 déséquilibres majeurs :
 

• Le portefeuille d’EADS est fortement dépendant d’Airbus, qui représente plus de 64 % de son chiffre d’affaires, ce qui entraîne une vulnérabilité importante liée aux cycles de l’aviation commerciale et aux charges financières des programmes aéronautiques.

• EADS est concentré essentiellement sur les plates-formes, dont la croissance sera probablement limitée après 2010, alors même que les services liés à ces plates-formes connaîtront un développement considérable dans les années à venir.

• L’approvisionnement d’EADS n’est pas assez tourné vers le reste du monde : 77 % des achats et 97 % des salariés sont répartis en Europe alors que 57 % du chiffre d’affaires est réalisé hors Europe. Pour favoriser son accès aux marchés et aux technologies, réduire ses coûts et se protéger contre la volatilité du dollar, EADS doit renforcer son assise industrielle et ses partenariats en dehors de l’Europe.

Se concentrer sur la satisfaction clients : Notre première responsabilité, la plus fondamentale, consiste à renforcer notre crédibilité et notre réputation aux yeux de nos clients en garantissant les délais de livraison, les coûts et la qualité de nos grands programmes : l’A380, l’A400M, le NH90 et le Tigre. Mais nous devons également préparer le succès de nos nouveaux programmes : l’A350XWB, le NSR, Ariane 5 nouvelle génération, les drones (UAV) et la défense antimissile. L’amélioration de nos processus industriels est une priorité pour retrouver notre excellence opérationnelle.

Retrouver notre rentabilité et nous concentrer sur la création de valeur : le niveau de rentabilité auquel nous nous situons actuellement n’est pas acceptable et ne nous permet pas de préparer sereinement l’avenir de l’entreprise. Nous devons atteindre le plus vite possible les standards de profitabilité de notre industrie.

Devenir une entreprise éco-efficace et agir constamment pour soutenir notre développement. Pour EADS, anticiper et faire face aux défis environnementaux doit devenir un axe majeur et un choix clair, qu’il soit technologique, industriel ou managérial.

Promouvoir l’éthique, le respect des règles et la transparence au sein d’EADS. Le management doit donner l’exemple. Nous sommes exposés à une couverture médiatique importante. Plus que quiconque, nous devons faire promouvoir un comportement exemplaire du point de vue de l’éthique.
 

Leader mondial des plates-formes aérospatiales et des systèmes associés
Devenir le leader mondial des plates-formes aérospatiales et des systèmes (principalement l’architecture et l’intégration des systèmes associés aux plates-formes), avec un portefeuille complet de produits, civils et gouvernementaux (avions commerciaux, transport militaire, avions de mission, hélicoptères, appareils de combat, drones, missiles, lanceurs, satellites, systèmes, réseaux sécurisés).

Rentabilité
Viser l’excellence en termes de rentabilité opérationnelle et financière pour atteindre un EBIT de 10 % au cours de la première moitié de la décennie 2010-2020.

Priorité au coeur de métier
Mettre en œuvre un nouveau modèle d’entreprise et une nouvelle répartition des ressources humaines et financières actuellement accaparées par des activités « héritées » non cœurs de métier. Procéder aux désinvestissements nécessaires dans les secteurs non cœurs de métier.

Un chiffre d’affaires équilibré
Atteindre au moins 80 milliards d’euros de CA d’ici 2020 et parvenir à un équilibre 50/50 entre Airbus et les autres Divisions.

Développer les services
Réaliser 25% de son chiffre d’affaires dans le domaine des services d’ici 2020, soit 20 milliards d’euros, en mettant l’accent sur les services à forte valeur ajoutée initialement liés aux plates-formes, nécessitant et développant un lien client et produit fort.

Globalisation
Devenir un véritable groupe industriel mondial avec 40 % des achats et 20 % des salariés hors Europe. Atteindre un CA de 10 milliards de dollars en Amérique du Nord dans les activités hors Airbus et assurer une position de maître d’œuvre vis-à-vis du gouvernement U.S.

Devenir une entreprise éco-efficace
Devenir une entreprise éco-efficace. L’environnement doit devenir un enjeu mobilisateur en direction du développement durable. Des objectifs ambitieux ont été définis au niveau d’Airbus. Cette démarche doit être développée dans l’ensemble des Divisions.
 

Les objectifs de notre vision constituent autant de défis à relever.

Ils requièrent différents types de ressources. Il ne s’agit pas seulement de moyens financiers, mais aussi technologiques et de compétences. Les technologies et les ressources humaines représentent les meilleurs avantages compétitifs d’EADS. Par conséquent, nous devons leur prêter une attention particulière.

Dans cette perspective, il est nécessaire de :

Garantir les ressources financières dont nous avons besoin pour mettre en œuvre notre vision :

• Pour attirer les financements requis nous devons retrouver notre rentabilité. L’objectif d’un EBIT de 10 % du chiffre d’affaires au cours de la première moitié de la prochaine décennie est extrêmement ambitieux, notamment en raison de la faiblesse du dollar américain.
• Dans tous les cas, EADS doit trouver le moyen de partager les coûts et les risques des programmes avec des partenaires. Ce faisant, EADS allégera son bilan.
• La génération de « cash » et l’efficacité du capital employé sont essentiels. Les objectifs pris en compte dans la part variable de la rémunération des managers seront ajustés en conséquence.
• EADS doit protéger son assise financière qui stimule la confiance des investisseurs. A cet effet, tous les instruments du marché peuvent être utilisés : obligations, titres hybrides, obligations convertibles, augmentation de capital.
• Le désinvestissement des actifs non cœurs de métier fait partie de notre politique de financement.

Renforcer notre leadership technologique

• Élaborer, au niveau d’EADS, une politique technologique renforçant les synergies « groupe ».
• Développer un portefeuille de technologies permettant de satisfaire les futures exigences produits et clients dans des domaines comme les coûts d’opération, la performance de mission, l’efficacité environnementale et la furtivité de nos appareils de combat.
• Garantir le financement public et privé de la R&T, pour réunir aussi rapidement que possible au moins 300 millions d’euros pour Airbus.

Améliorer la gestion des ressources humaines

• Développer les talents futurs et renforcer notre stratégie de développement personnel des salariés afin de consolider et de conserver les compétences nécessaires aux plates-formes et aux systèmes (principalement l’architecture et l’intégration des systèmes associés aux plates-formes), au renforcement des services et à la gestion de projets complexes.
• Mettre en place une gestion prévisionnelle des compétences, qui garantisse qu’EADS dispose des compétences nécessaires pour faire face aux défis de l’avenir et aux ruptures technologiques.
• Promouvoir la diversité culturelle. La diversité des genres, des origines et des nationalités doit devenir un véritable atout pour EADS. Des critères de sélection objectifs – selon le principe : la bonne personne à la bonne place – nous permettront de conduire efficacement notre politique de ressources humaines. Nous encouragerons une mobilité accrue et inciterons à la mise en place d’équipes transnationales de façon à créer un seul et même camp pour tous : EADS.

L’intégration renforcera l’efficacité des interfaces entre les fonctions Corporate, les services partagés et les Divisions. Les Divisions conserveront leurs propres responsabilités opérationnelles. Leur action devra être cohérente avec les synergies, l’efficacité et la vision globale d’EADS.