Aktivitäten und Leistungsbeurteilung

Sitzungen des Boards

Das Board of Directors trat im Jahr 2011 neun Mal zusammen und wurde regelmäßig durch Geschäftsberichte des Chief Executive Officer über Entwicklungen informiert, die aktualisierte Prognosen sowie strategische und operative Planungen einschlossen. Die durchschnittliche Anwesenheitsquote bei diesen Sitzungen stieg auf 86%.

Das Board of Directors überwachte während des gesamten Jahres 2011 den Fortschritt wichtiger Programme wie u.a. des A350 XWB, A320neo, A400M, A380, Ariane5, Paradigm, Eurofighter, Talarion und der Grenzsicherheit in Saudiarabien. Es wurde regelmäßig über die Fortschritte bei der Entwicklung des A350 XWB-Programms informiert und überprüfte konzernweit den Stand der Verbesserungsinitiative des Programm-Managements.

Darüber hinaus befasste sich das Board of Directors mit der Strategie von EADS (einschließlich des Wettbewerbsumfelds und der M&A-Strategie) und genehmigte im Einklang mit den in Vision 2020 festgelegten Zielsetzungen die Übernahme von Vector Aerospace, Satair und Vizada, durch die EADS ihre internationale Position allgemein und ihre Position auf dem Dienstleistungsmarktsegment im Besonderen weiter ausbaute.

Das Board befasste sich auch gezielt mit den Konsequenzen, die sich möglicherweise aus der Staatsschuldenkrise in Europa ergeben könnten, der Ertragslage und den Prognosen des Konzerns, dem Asset Management, der Compliance bei wichtigen Geschäftsabläufen sowie Initiativen für Effizienz und Innovation. Es überprüfte die Ergebnisse des Risikomanagements, Exportkontrollbestimmungen, Richtlinien im Bereich Investor Relations und Finanzkommunikation sowie rechtliche Risiken. Darüber hinaus besprach das Board weitere Maßnahmen zur Verbesserung des Mitarbeiter-Engagements bei EADS.

Abschließend befasste sich das Board of Directors gezielt mit Angelegenheiten der Governance und Nachfolgeplanung, damit im Jahr 2012 der Wechsel beim Board of Directors und beim Management reibungslos ablaufen kann. Die Empfehlungen für die Ernennungen wurden vom Board sorgfältig unter Anwendung des Nachfolgeprozesses gemäß der Governance von EADS, der im Oktober 2007 aktualisiert wurde, erstellt. Mit dem Prozess sollen die bestmöglichen Kandidaten für die Zusammenstellung des Board of Directors sowie die gehobenen Managementpositionen identifiziert werden. Siehe „1. Informationen zu EADS-Aktivitäten—1.2 jüngste Entwicklungen“.

Leistungsbeurteilung

Das Board of Directors nimmt jährlich eine Selbstbewertung seiner Leistungen vor, und alle drei Jahre wird von einer unabhängigen Beratungsfirma eine umfassendere Bewertung vorgenommen (wie bereits im Jahr 2010 geschehen). Der Corporate Secretary führte die zuletzt vorgenommene Selbstbewertung Anfang 2012 anhand von Einzelgesprächen mit jedem Director durch. Bei dieser Selbstbewertung wurde die Rolle des Board of Directors, seine Tätigkeit, ob es seine Aufgaben erfüllt und inwiefern seine Zusammensetzung der Strategie von EADS entspricht, sowie die Dokumentation und die Prozesse, die Einfluss auf seine Leistung haben, genauer untersucht.

Nach Ansicht der Directors ist die Häufigkeit und Länge der Meetings ausreichend, um alle Angelegenheiten abzudecken; die Mitgliedschaft im Vorstand von EADS ist auf Grund der Meetings für besondere Entscheidungen, die nicht im Rahmen der gewöhnlichen Sitzungen des Board getroffen werden, und der Reiseerfordernisse anstrengend. Die Qualität der Vorbereitungsunterlagen ist weiter verbessert worden und dient gezielt dem Fördern der Entscheidungsfindung, während gleichzeitig eine Fülle von Einzelheiten angegeben wird. Die bei Meetings gelieferten Informationen sind im Hinblick auf die komplexe Beschaffenheit des Unternehmens angemessen. Die bei Meetings für Diskussionen verfügbare Zeit ist ausreichend, besonders auf Grund der Tatsache, dass die Directors gut vorbereitet sind.

Die Directors sind übereinstimmend der Ansicht, dass das Board of Directors gereift ist; seine Arbeit als Team effizient ist und die Erkundung neuer Bereiche und das Angehen relevanter Belange im besten Interesse des Konzerns auf sehr offene und professionelle Weise ermöglicht. Diskussionen werden ungehindert geführt und unterschiedliche Ansichten werden angeregt und gelten als konstruktiv. Die Directors sind der Meinung, dass ihre Arbeit im Board ihnen die Wahrnehmung ihrer treuhänderischen Pflichten erlaubt. Darüber hinaus ist die Arbeitsbeziehung zwischen dem Board of Directors und den Mitgliedern des Executive Committee effizient und verläuft dank der Erfahrung beim gegenseitigen Ausrausch reibungslos. Gelegentliche Treffen an Industriestandorten werden als förderlich empfunden und diese Einrichtung wird fortgesetzt.

Insgesamt ist das Board of Directors der Ansicht, dass es eine Zusammensetzung sehr internationaler, unterschiedlicher und bedeutender Fähigkeiten bietet, mit besonderem Schwerpunkt auf Kompetenz im Finanzwesen und globaler strategischer Erfahrung. Diese Fähigkeiten wurden im Jahr 2011 bei Gesprächen zur Stabilisierung der A400M und A380, dem Abbau technischer und kommerzieller Risiken bei der A350 XWB, dem Start der A320neo, einem bedeutenden Flugzeugbeschaffungsvertrag, großen Übernahmen, den Ergebnissen der Neugestaltung des Vergütungssystems für Führungskräfte, der Aufrechterhaltung von Aktivitäten im Verteidigungssektor in einer Phase starken Drucks auf die Ausgaben des Verteidigungssektors und der öffentlichen Hand, der regionalen und der Segmentstrategie sowie bei der Nachfolgeplanung eingesetzt. Die Arbeit des Board of Directors erfolgt unter strikter Wahrung der Compliance.

Die Directors haben den Eindruck, dass das Board of Directors weniger durch dringende Angelegenheiten im Zusammenhang mit Programmen und kurzfristigen Problemen in Anspruch genommen wird und sich mehr einer langfristigen Vision widmet. Die Mehrheit der Board-Mitglieder brachte ihre Zufriedenheit darüber zum Ausdruck, dass im Jahr 2011 mehr Zeit für langfristige Fragen aufgewendet wurde. 2011 setzte das Board of Directors nun bereits zum dritten Mal ein ganztägiges Meeting für Strategie an, einschließlich einer Beurteilung spezifischer Länderstrategien und des Wettbewerbsumfelds in bestimmten Industriesegmenten.

Die Ausschüsse arbeiten sehr gründlich und professionell, und die Kommunikation des Audit Committees und des Vergütungs- und Besetzungsausschusses mit dem restlichen Board of Directors ist zufriedenstellend; die Meetings der Ausschüsse erfolgen oft an anderen Tagen als die Sitzungen des Boards. Die Ergebnisse der Arbeit der meisten Ausschüsse werden vom gesamten Board of Directors als Hilfe bei der Ausarbeitung ihrer Entscheidungen empfunden, um Wiederholungsarbeit zu vermeiden, da sie sich schwerpunktmäßig mehr mit speziellen und technischen Angelegenheiten befassen. Es wurden Vorschläge zur weiteren Verbesserung der Arbeit des Strategieausschusses unterbreitet, um deren Relevanz für das Board of Directors zu steigern. Schließlich werden die Vorsitzenden des Board of Directors und der Ausschüsse als sehr kompetent und engagiert anerkannt.

Die Anwesenheitsquote bei Zusammenkünften des Board of Directors in seiner Gesamtheit und bei den Vergütungs- und Ernennungsausschüssen hat sich gebessert und wird als angemessen betrachtet, um anhaltende, auf Informationen fußende Gespräche zu anstehenden Angelegenheiten zu ermöglichen. Die individuelle Teilnahmequote ist auch erheblich gestiegen.

Seit der zuletzt vorgenommenen Selbstbewertung im Jahr 2011 sind die Gespräche zur Finanzstrategie vor dem Hintergrund der europäischen Staatsschuldenkrise sowie zur Nachfolgeplanung, zu organisatorischen Angelegenheiten und Vorgehensweisen zum Schutz der Gesellschaft im Falle einer Veräußerung seitens der Kernaktionäre die deutlichsten Verbesserungen. Die kontinuierliche Verbesserung, Wettbewerbsfähigkeit und Effektivität der Steuerung und des Managements des Konzerns werden nach wie vor ein zentraler Gesichtspunkt und Schlüsselfaktor für den Erfolg von EADS bleiben.