Estrategia

VISIÓN 2020

Siguiendo la iniciativa del Consejero Delegado Louis Gallois, EADS ha formulado una hoja de ruta estratégica denominada Visión 2020. Este programa para el futuro de EADS se presentó al Consejo de Administración en enero de 2008. Desde entonces, se ha convertido en un plan de acción para todo el Grupo, que aplican todas y cada una de las Divisiones.

Más que nunca, tratamos de lograr:

• Un mejor equilibrio entre las actividades de aviones comerciales y las demás. El negocio de aviones comerciales requiere una gran cantidad de capital y es cíclico. En 2009, representó un 62% de los ingresos del Grupo. Nuestro objetivo es llegar a un equilibrio 50/50 y a un comportamiento del cash flow más estable a largo plazo por medio de ciclos complementarios de inversión.
   
• Un mejor equilibrio entre plataformas y servicios. Con una fuerte clientela de plataformas y sistemas avanzados, EADS está en posición de desarrollar servicios relacionados de alto valor, que no sólo sean muy rentables sino también anticíclicos. Nuestro objetivo es aumentar la cuota de servicios en los ingresos del 12% en 2009 al 25% en 2020.
   
• Un mejor equilibrio entre nuestras raíces europeas y nuestra huella mundial. Para conseguir acceso a nuevos mercados y recursos tecnológicos, así como a compras de bajo coste y en múltiples divisas, tenemos que expandir nuestra huella internacional. Nuestro objetivo es que un 20% de los empleados y un 40% de las compras estén fuera de Europa.
   
• Además, aspiramos a ser realmente ecoeficientes. Estamos decididos a usar la ecoefi ciencia como un impulsor de la innovación.
   
• Los ambiciosos objetivos fijados en nuestra Visión 2020 exigen personas totalmente dedicadas e innovadoras no sólo en el ámbito tecnológico. Por consiguiente, EADS seguirá aportando lo mejor del know-how europeo, promoviendo la cultura de la innovación, una mayor movilidad y diversidad internacional en su plantilla. 

PRIORIDADES DE EADS EN 2010

• Mejorar el COMPROMISO de los empleados de EADS respondiendo a sus expectativas sobre desarrollo personal, reforzar la diversidad, en especial la de género a todos los niveles. 
   
• Dar la máxima prioridad a la GESTIÓN DE TESORERÍA para proteger la capacidad de maniobra financiera del Grupo.
   
• Lograr el objetivo de AHORRO fijado, así como los determinados en Future EADS.
   
• Aportar y asegurar PROGRAMAS CLAVE: A400M, A380, A350, NH90 Naval, vigilancia de fronteras saudíes, programas de defensa en EE. UU.
   
• Proteger la reputación de EADS como una Compañía responsable en nuestros PAÍSES DE ORIGEN para asegurarnos la confi anza y el apoyo de los Gobiernos y la opinión pública.
   
• Preparar los PROGRAMAS DEL FUTURO, en especial, aviones comerciales del futuro, helicópteros X4 y pesados, Ariane 6 y Advanced UAV Talarion.
   
• Fomentar la INNOVACIÓN MÁS ALLÁ DE LA TECNOLOGÍA y transformar estas iniciativas en eficiencia y nuevo negocio.
   
• De acuerdo con Visión 2020, desarrollar actividades de SERVICIOS Y SEGURIDAD. Ampliar nuestra huella fuera de Europa y concentrarnos en nuestro negocio principal. Aumentar nuestro alcance global en cuanto a asociaciones, compras y empleados. 
   
• Asegurar el cumplimiento de una conducta empresarial ÉTICA en todos los procesos de nuestra actividad.
   
• Convertirnos en una empresa ECOEFICIENTE: promover la ecoeficiencia como impulsor de la innovación en investigación, producción, desarrollo de productos y nuevas oportunidades de negocio. 

UNA VISIÓN EN FUNCIONAMIENTO

El impulso para implantar la Visión 2020 alcanzó notables hitos en 2009:

• Reforzamos la integración de nuestra actividad principal, incorporando transporte militar y comercial a Airbus. Se establecieron vínculos estructurales entre las Divisiones Astrium y Cassidian. Como primer resultado, se creó un Centro de Excelencia Electrónica para espacio y defensa para explotar sinergias que afectan a 2.500 personas en 11 centros de cinco países.
   
• Trabajamos para una mayor eficiencia, mejorando continuamente la organización y economizando en todo el Grupo. El programa de integración y ahorro de costes Future EADS avanzó, por ejemplo, mediante la creación de nuevos servicios compartidos para todo el Grupo en las áreas de compras generales o gestión de instalaciones.
   
• Reforzamos la gestión de programas, promoviendo buenas prácticas en todo el Grupo y extrayendo lecciones de los programas A380 y A400M. Tras exhaustivas negociaciones con los clientes de lanzamiento, se ha establecido una nueva base para el programa A400M.
   
• Continuamos la globalización, logrando las primeras entregas de aviones A320 desde la línea de ensamblaje fi nal en China. En Oriente Medio, conseguimos un importante contrato para la seguridad de las fronteras de Arabia Saudí. En Estados Unidos, el éxito del programa Light Utility Helicopter continuó con un segundo pedido de 51 aviones.
   
• Expandimos el área de servicios, consiguiendo que Eurocopter se adjudicara importantes pedidos. A principios de 2010, Astrium suscribió con el Ministerio de Defensa británico un contrato para la ampliación por dos años de los servicios para el Skynet 5. En conjunto, los servicios de EADS registraron un crecimiento orgánico del 20% en 2009, alcanzando un 12% de los ingresos del Grupo.
   
• Fomentamos el compromiso de los empleados, lanzando un proceso plurianual para toda la plantilla de EADS. Se realizó una primera encuesta entre los empleados y los resultados se comunicaron a los 4.000 directivos del Grupo. Asimismo, se desarrollaron planes de mejora en todo el Grupo recogiendo sugerencias y respuestas de los 120.000 empleados.

Aparte de los programas mas importantes de I+D,todos los productos en fase de fabricación estan continuamente sometidos a procesos de revisión y mejora.

VISIÓN EN FUNCIONAMIENTO en 2008

El impulso para implantar Visión 2020 ya ha logrado importantes objetivos en 2008:

• Centrándonos en nuestro negocio principal: segregamos importantes actividades de aeroestructuras, lo que nos ha permitido crear Aerolia en Francia y Premium AEROTEC en Alemania. Completamos la venta de Filton (Reino Unido) y Laupheim (Alemania) y del 70% de EADS Socata.
   
• Trabajando para una mayor eficiencia: superamos los objetivos del programa Power8. Lanzamos los programas Power8 Plus y Future EADS para reforzar la rentabilidad y mejorar la efectividad organizativa. (Más información...)
   
• Reforzando la gestión de programas: en 2008 entregamos 12 A380 según el plan y cumplimos los objetivos de desarrollo del A350 XWB. La producción del Ariane 5 se aceleró según lo previsto. Las entregas de todos los Light Utility Helicopter al Ejército de EE. UU. se adelantaron con respecto al programa.
   
• Continuando con la globalización: adquirimos la estadounidense PlantCML en el campo de redes seguras y creamos una nueva línea de montaje final del A320 en China. Asociados con Northrop Grumman, ganamos el concurso inicial del avión de reabastecimiento de las Fuerzas Aéreas de EE. UU.
   
• Expandiendo todas las Divisiones: definimos ambiciosas hojas de ruta en todas las Divisiones, y nos centramos en servicios con valor añadido.